ETOM

De vervoersbranche is behalve arbeidsintensief vooral ook een kapitaalsintensief gebeuren.
Bij de firma Althuisius is van meet af aan behoefte geweest aan geld, steeds meer geld.
Watze: 'Wij zijn een jong bedrijf van direct na de oorlog,zonder eigen kapitaal.
Wij moesten alles met eigen handen opbouwen.
En dat kan je letterlijk opvatten, onze vuisten waren enig onderpand bij de eerste lening van de Boerenleenbank.
Meer te bieden hadden we niet, 'as trije pear hannen'.
Vooral in de jaren zestig werd de krapte aan geld voelbaar.
De firma had behoefte aan risicodragend kapitaal.
Watze: 'Wij hadden voortdurend geldpijn, dat weet je.
Er kwam ook steeds meer op ons af; allerlei nieuwe ontwikkelingen deden zich voor.
Ik zg het aankom en! Zo kwam bijvoorbeeld eind 1969, begin I970, het bulkvervoer op.
Van de gebruikelijke zakkenverpakking ging men over op bulktransport, onverpakte lading dus.
Daarvoor moet je silo/bulk- auto's hebben en die kostten toen al tweenhalve ton per stuk!
En wij hadden dat geld niet, alles stond in het bedrijf, lles.
En er moest nog veel meer geld komen.
Dat Veembedrijf, dat kostte bijna zeven miljoen gulden en dat moest door drie bedrijven gedragen worden.
Ondertussen groeiden onze bedrijven k door!
Wij moesten ontiegelijk veel geld investeren eind van de zestiger jaren.
Er stond z'n druk op de ketel, maar wat moest je? wij, ons bedrijf, heeft toen de keus gemaakt: wij willen vooruit!
Het hoefde niet, je had ook rustig kunnen zeggen, nou dan doen wij dit maar niet en bijvoorbeeld dat dure veembedrijf laten liggen.
We hadden ook tegen de klanten kunnen zeggen: 'Wij doen niet mr,' - wat we hebben graag houden maar niet meer.
Maar ik, ik had maar n doel, altijd: vooruit!
En dan kun je niet zeggen, nou stop ik ermee omdat ik geen geld meer heb.
Dan moet je maar wat prijsgeven, of hoe dan ook.
Danmoet je zien dat er een geldschieter komt!'.

De speurtocht naar een geschikte geldschieter heeft twee jaren in beslag genomen, waarbij verschillende opties zijn onderzocht.
Watze: 'Ik ben overal geweest en heb overal rondgekeken'.
Mogelijkheden op de kapitaalmarkt waren er genoeg.
Het was een kwestie van keuze maken uit verschillende geldschietende instellingen.
Een bankinstelling had gekund, bijvoorbeeld de Nationale Investerings Bank in Den Haag, maar ook de scheepvaarthoek toonde belangstelling voor het Friese transportbedrijf.
Watze: 'Scheepvaartmaatschappijen, zoals bijvoorbeeld Furness in Rotterdam, die boden meer geld voor onze aandelen, maar hun filosofie die lag ons niet.
Je wordt dan een verlengstuk.
Zij redeneren namelijk van: wij kopen dat stuk wegvervoer erbij.
En dan hebben zij het voor het zeggen, zij bepalen alles en zeggen dan tegen zo'n vervoerder: Jij moet dat en dat vervoeren'.
Dan gaan ze verder en dan moet je dat en dat merk auto kopen... Je moet dit en je moet dat...
Zo was je je eigen inbreng kwijtgeraakt, want het grote beleid kwam uit Rotterdam.
Dan was ik knecht geworden en wij willen zlf! Ik ben twee jaar bezig geweest om uit te zoeken, hoe kunnen wij het beste zelfstandig blijven opereren'.

De oplossing voor het nijpende geldprobleem werd uiteindelijk gevonden bij de ETOM: Europa Transport Ontwikkelings-Maatschappij NV.. een holding in Rotterdam van TDG in Londen.
Bij deze Engelse Transport Development Group zijn een honderdtal verschillende bedrijven aangesloten, van Europa tot in Amerika en Australi toe.
Alle zijn ze werkzaam op transportgebied, in de distributie en/of de op- en overslagsector, de zogenaamde veembedrijven.

Op 4 december 1969 werd vijfenvijftig procent van de aandelen van Gebr. Althuisius BV. door ETOM overgenomen.
Het was de juiste therapie voor het probleem van zijn 'geldpijn' volgens Watze: 'Tot aan de dag van de dag ben ik ze nog dankbaar. Wij kregen lucht.
Ik zou het z weer doen.
In feite waren we natuurlijk met die overdracht van vijfenvijftig procent wel onze zeggenschap kwijt, maar dat heeft nooit moeilijkheden opgeleverd, want hun filosofie is een bijzondere en die ligt ons'.
De TDG/ETOM-filosofie is er op gericht de aangesloten bedrijven hun eigen waarde te laten behouden.
Het beleid wordt niet van bovenaf gedicteerd door het grote moederbedrijf ergens ver weg, maar aan de individuele leden overgelaten.
Door het waarborgen van de eigen autonomie zal de motivatie onder haar leden bevorderd worden, zo is de achterliggende gedachte.
Een theorie die door Althuisius onderstreept wordt.
'Dat is de kracht van ETOM. Zij zeggen: 'Wij hebben geld, zorg er goed voor, maar jullie moeten het doen!' En dat is net wat wij willen, wij willen doorzetten en zelf ondernemen; dat is de motivatie om altijd maar door te gaan'.

Het gevoel van baas-in-eigen-huis te willen zijn, leeft sterk in dit familiebedrijf dat stukje bij beetje en op eigen kracht is opgebouwd.
Er is vooral in het begin dan ook nog wel eens twijfel geweest aan de juistheid van de aandelenverkoop aan de Engelsen, die overigens in de Friese ondernemerswereld indertijd niet zo goed gevallen is.
Men beschouwde de buitenlandse inmenging als een vorm van verraad.
Ook Watze zelf had in het begin zo zijn zorg: 'Ik heb daar wel voor het raam gestaan, dan dacht ik: - oh, da's niet best, da's verkeerd.
Straks is er geen wiel meer van mezelf bij .
Maar het is wl zo gebleven.
Het zijn mijn wielen gebleven'.
De resterende vijfenveertig procent van het aandelenpakket is in 1974 na de fusie met de MBN uit St. Jacobiparochie overgegaan in handen van de ETOM, zodat er per die datum sprake is van een algehele overname.

Op bestuurlijk niveau is de zaak aldus geregeld: naast de eigen direkteur, funktioneren er drie commissarissen van buiten.
De twee afgevaardigden uit Engeland zijn: Sir James Duncan en J.D. Inckhart, beiden direkteur van TDG/Londen. De heer Jaap Rodenburg, directeur van ETOM in Rotterdam, is de derde commissaris van het bedrijf in Tzummarum.
atze Althuisius is tevreden over deze bestuursvorm.
'We hebben zo'n goede verstandhouding.
Ze zijn wijs met mij en ik ben wijs met hen.
En niks geen verhalen van 'maar'... Je weet toch vaak hoe het gaat, als er iets mis loopt...
Daarom is er ook altijd maar n directeur.
Die constructie hield overigens wel in dat mijn beide broers in 1970 terugtraden uit de direktie.
Ik bleef over.
Als directeur kan ik me nooit verschuilen achter... ja maar... mijn mededirecteur, of... hebt toch gezegd...
Nee, ik doe het! Het hoort misschien een beetje eigenwijs, maar ik kan me nooit achter mijn commissarissen verschuilen.
Zij zeggen niks.
Ik kan wel eens even uithuilen bijmijn commissaris; hij wil dan wel als klankbord dienen, maar dan ga je weg, dan geeft hij je een hand en dan zegt hij: 'Ik wens u veel sterkte met uw probleem'.
Ik zal het zelf en alleen moeten oplossen.
En zo hoort het ook.
Als het goed gaat, dan heb je 't lekker en als het verkeerd gaat, dan heb jij het gedaan!
Dat is een duidelijke zaak en dat maakt de ETOM krachtig'.

Nu de geldschieter gevonden is en de financile problemen zijn opgelost, kan de firma Althuisius verder 'dijen'; voorwaar een hele geruststelling voor alle betrokkenen, maar vooral voor de man die zich als vrije ondernemer niet kon en wilde laten knechten.